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El impacto corporativo

Sat, 14 Jun 2008 08:40:25 -0300

El impacto corporativo es el resultado de la participaci�n de la organizaci�n en una trama social y se define en la interacci�n cotidiana con diferentes p�blicos. Vivimos en un mundo interconectado en el que los movimientos de las organizaciones tienen efectos m�ltiples en diferentes dimensiones con repercusiones econ�micas, sociales, pol�ticas, financieras, tecnol�gicas y culturales que involucran a diferentes sectores del mercado o la comunidad. La complejidad actual del contexto, en su nivel de inestabilidad e imprevisibilidad, redefine las caracter�sticas de los espacios de intervenci�n, ampl�a la diversidad de intereses de los actores sociales y desaf�a la funcionalidad de las herramientas de gesti�n con las que las organizaciones abordan su actividad cotidiana.

En este marco, la magnitud del impacto corporativo depender� de la interacci�n de tres factores:

EL MODELO DE NEGOCIOS O PROYECTO ESTRAT�GICO: que define la raz�n de ser de una organizaci�n (empresa o instituci�n) en el mercado o la comunidad.
EL MODELO DE RELACIONES CORPORATIVAS: que define las modalidades de vinculaci�n con diferentes sectores sociales y el rol que le otorga a sus diferentes p�blicos.
EL MODELO DE GESTI�N DE LAS INTERVENCIONES: que define la din�mica de las decisiones y las caracter�sticas de los procesos corporativos.

La interacci�n de estos tres factores define la modalidad de participaci�n de una organizaci�n en la comunidad. Todo sistema social es un sistema abierto basado en el intercambio. Las organizaciones definen su existencia en sus relaciones que se materializan en sus propuestas (comerciales o civiles), en sus v�nculos y en su participaci�n. Por lo tanto, el impacto corporativo es un fen�meno que trasciende a las acciones de comunicaci�n convencionales; es el resultado de la gesti�n de la vida corporativa en sociedad. El impacto corporativo es el resultado de lo que la organizaci�n es (su identidad), hace (sus productos) y aspira (su visi�n estrat�gica). En este marco de complejidad (interacci�n, inestabilidad e imprevisibilidad), la comunicaci�n desde una perspectiva estrat�gica, aporta una herramienta de gesti�n fundamental a un proceso de interacci�n b�sico para la vida de las organizaciones. Comenzamos el siglo atravesando profundos cambios en los movimientos de los mercados con el surgimiento de nuevos �rdenes econ�micos y redefiniciones tecnol�gicas y sociales de producci�n. Frente a estos escenarios, la comunicaci�n comienza a tener un rol diferente respecto de d�cadas pasadas. El mercado f�sico cl�sico, basado en la producci�n y distribuci�n de productos; se ha desplazado hacia un mercado simb�lico situado en una red de significados colectivos donde se integran los fragmentos percibidos de los eventos cotidianos y toman sentido los movimientos corporativos, a partir de la interpretaci�n y conceptualizaci�n que las personas construyen de sus propias experiencia de relaci�n con una empresa u organizaci�n. La trama de significados sociales es el territorio de competencia actual. Es el espacio de desarrollo estrat�gico de una organizaci�n que trasciende a su producci�n. La posibilidad de inserci�n y permanencia de una propuesta corporativa depende de la trama de significados sociales que la acoge o la rechaza. En este sentido, la comunicaci�n es una herramienta de gesti�n estrat�gica clave para desarrollar y gestionar un lugar en este un nuevo espacio de competencia. En este mercado simb�lico, una organizaci�n, comparte espacios con otros productos y marcas (como en el tradicional espacio f�sico), pero esencialmente comparte con creencias, valores, ideas, h�bitos y actitudes. El nivel de complejidad que conforman los procesos econ�micos actuales se puede caracterizar mediante tres factores: la multiplicidad de variables que intervienen en una estructura global de mercado; la velocidad y la din�mica de interacci�n sustentada por la tecnolog�a; y las situaciones desconocidas que se multiplican exponencialmente cuestionando los modelos de negocios establecidos y los par�metros convencionales de producci�n. Esta trama de nuevos condicionamientos es un desaf�o para las concepciones cl�sicas de la estrategia basada en contextos econ�micos controlados, con actores conocidos y niveles de impacto previsibles. Cuando la organizaci�n se enfrenta con la imposibilidad de operar en este nuevo espacio de competencia cae en un desconcierto estrat�gico. La cultura de la organizaci�n, sus valores, sus v�nculos, su patrimonio, su propia actividad entra en crisis. El primer impacto de este proceso entre los integrantes de la organizaci�n es la sensaci�n de inestabilidad en el presente y la incertidumbre respecto del futuro. Lo que sucede es que en esta din�mica actual, las herramientas convencionales de planificaci�n y gesti�n no son suficientemente operativas porque el incremento en la diversidad, en los niveles de interacci�n, y en la multiplicaci�n de las situaciones emergentes generan un espacio sumamente inestable dif�cil de predecir e imposible de controlar. Cuando las empresas intentan analizar y dise�ar acciones en este territorio con herramientas basadas en modelos est�ticos entran en un desconcierto estrat�gico que las deja vulnerables frente a las turbulencias del entorno. Este defasaje entre la percepci�n y la acci�n va reduciendo las posibilidades competitivas de las organizaciones, quienes frente al desconcierto, reaccionan compulsivamente intentando controlar los acontecimientos y acomodarlos a su modelo corporativo. La consecuencia es un c�rculo vicioso que lleva a mayor sensaci�n de impotencia, lo cual lleva a m�s fuerza y esto, a su vez, a menor capacidad operativa.

Competitividad m�s all� de competidores

Fri, 07 Dec 2007 18:21:49 -0300

La propuesta que elabora la organizaci�n, lo que tiene para ofrecer, actualmente se desarrolla en un espacio de interacci�n que trasciende a la concepci�n f�sica de productos, organismos y edificios. Las organizaciones (sea cual fuere su concepci�n) deben actuar en un espacio simb�lico de competencia, en un espacio virtual ya no sustentado en el universo f�sico y material de las propuestas sino en una trama de significados y percepciones. El universo cognitivo y emotivo de las personas es el lugar donde se integran los fragmentos de mensajes percibidos y toman significaci�n todos los conceptos. Los factores de competencia en este espacio, son creencias, valores, ideas, h�bitos y actitudes.

Una empresa o instituci�n no compite necesariamente con otros productos o marcas. Compite con factores de credibilidad, de confianza, de interpretaci�n y de participaci�n. El concepto de competitivdad no se reduce a una acepci�n de contrincantes (ganadores y perdedores), sino de espacios a ocupar en la trama de significados y percepciones de la sociedad actual. Competir, no significa ganar a otro, sino ser percibido y valorado por sectores de la comunidad y el mercado. En este sentido, ninguna organizaci�n est� exenta del factor de competitividad. La gesti�n de la competencia, no es la gesti�n de los competidores, es la gesti�n de la percepci�n y valoraci�n que los diferentes sectores tienen de la organizaci�n. Las organizaciones manipulan elementos f�sicos, dise�an s�mbolos y gestionan comportamientos. Lo que la organizaci�n diga o haga tiene un impacto en los v�nculos corporativos que se manifiestan en diferentes conductas. Descuidar este principio tiene consecuencias en la rentabilidad (p�rdida de clientes, proveedores, alianzas, etc.); en la imagen (perdida de credibilidad, percepci�n de riesgo, actitud negativa, etc.) o en la confianza (indiferencia, falta de participaci�n, inestabilidad de opini�n, etc.)Por lo tanto el eje de la participaci�n es el valor de lo que une a la organizaci�n con los diferentes sectores. Los diferentes sectores del mercado o la comunidad, toman decisiones en funci�n de la percepci�n de valor de la propuesta corporativa. Por lo tanto, la gesti�n de las decisiones no es el control de la conducta. La gesti�n de las decisiones de los diferentes sectores implica mantener en sinton�a realidades compartidas. Por lo tanto es necesario pasar de la f�brica a los conceptos. De la concepci�n de fabricaci�n e inserci�n de productos al dise�o y gesti�n de s�mbolos y realidades.

La Comunicaci�n crea realidades

Tue, 14 Aug 2007 09:29:30 -0300

La comunicaci�n crea realidades. Es un proceso inevitable que se genera a partir de la producci�n de significados. Las palabras no son as�pticas. Las acciones no son gratuitas. Todo lo que la organizaci�n dice o hace tiene un costo. Es imposible no comunicar. El entorno de la organizaci�n es un continuo de sucesos emergentes. La realidad corporativa no es una fotograf�a. Nuevos e imprevistos significados aparecen en la cotidianidad de los hechos corporativos a partir de las relaciones con los diferentes p�blicos.

Las personas no son simples espectadores de una �puesta en escena� predeterminada desde el emisor; sino que se convierten en protagonistas de sus percepciones a partir de la interacci�n.

Siguiendo este razonamiento, si consideramos �el final de las certezas en comunicaci�n�, �c�mo se puede gestionar la incertidumbre? Esta pregunta establece los criterios de un nuevo paradigma estrat�gico en comunicaci�n. En muchos casos esta incertidumbre de significados emergentes se ahoga en sistemas de gesti�n basados en simplicidad, linealidad y atemporalidad. La estructura de los modelos cibern�ticos cl�sicos de comunicaci�n no puede dar cuenta de la complejidad de las relaciones. Los significados emergentes del proceso de interacci�n entre la organizaci�n y sus p�blicos se pierden bajo una estructura r�gida y determinista heredada de los modelos cl�sicos de transmisi�n.

En la b�squeda de una respuesta a esta inquietud he trabajado en un modelo alternativo de comunicaci�n que he presentado en mi primer libro Comunicaci�n Corporativa estrat�gica. Considero que los cambios necesarios para generar nuevos procesos de comunicaci�n no est�n solamente en el modelo utilizado, sino en los paradigmas que sustentan las relaciones entre las organizaciones y sus p�blicos. Por m�s din�mico que sea el modelo, si la base de las relaciones es r�gida, est�tica y determinista; el modelo responder� a esos indicadores. La concepci�n estrat�gica en comunicaci�n implica un cambio de actitud, respecto del espacio y tiempo corporativo; del determinismo a la construcci�n de la realidad (espacio) y de la certeza a la probabilidad de los resultados (tiempo).

En un texto de mi autor�a publicado en la revista Raz�n y Palabra: La Incertidumbre como espacio de intervenci�n, exploro las ra�ces de un modelo mecanicista de la comunicaci�n que nos ha legado un cuarto de siglo de persuasiones y confusiones.