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Reglas de juego

Fri, 16 Jul 2010 14:16:24 -0300

Photo: EPA � Telegraph (UK)

Los peri�dicos internacionales comenzaban a mostrar indicadores econ�micos en lenta recuperaci�n de la debacle financiera del 2008, cuando la situaci�n de Grecia irrumpe en el panorama econ�mico mundial abriendo una nueva brecha de incertidumbre. Espa�a y Portugal ampliaron las se�ales de inestabilidad del paisaje renovando interrogantes sobre de la estructura financiera de la regi�n. Todas estas sitauciones lleva a las empresas a tomar decisiones. Los equipos directivos se enfrentan a algunos desaf�os: �c�mo moverse en esta nueva d�cada para sostener una posici�n competitiva?; �c�mo leer situaciones del contexto para anticipar movimientos frente a acontecimientos in�ditos?; �c�mo dise�ar alternativas de desarrollo en la inestabilidad estructural de la econom�a?; �c�mo pensar a largo plazo con un margen de previsibilidad tan estrecho?; �alcanza con sostener la rentabilidad del presente para mantener la participaci�n en el futuro?

En este marco, hay tres factores que son claves para sostener este juego de interacci�n bajo las condiciones de inestabilidad estructural de los procesos econ�micos: entender el juego del contexto; hacer jugadas estrat�gicas y gestionar los movimientos corporativos.

Entender el juego del contexto, tiene que ver con la identificaci�n de los patrones repetitivos que se dan en determinados sistemas econ�micos. Convencionalmente, �entender� se relaciona con �predecir�. Pero esta posici�n cl�sica de lectura tiene muchas limitaciones frente a las caracter�sticas actuales. A�n en condiciones de inestabilidad todo sistema tiene patrones repetitivos que definen su comportamiento. Entender el juego del contexto implica, para una empresa, aprender a leer esos patrones de movimiento que le permitir�n definir posiciones en un tablero de condicionantes (econ�micos, pol�ticos, financieros, etc.).

Hacer jugadas estrat�gicas, tiene que ver con el sentido fundamental de la estrategia que es �realizar una apuesta� al contexto. Cuando una empresa define una unidad de negocios, est� definiendo movimientos en ese entramado de condicionamientos. Esto implica una apuesta que adem�s de competir con las estrategias de otras empresas, compite con un contexto que no brinda certezas de estabilidad en el tiempo. Las jugadas estrat�gicas, son las que mantienen las posibilidades de movimiento. En muchos casos, las jugadas estrat�gicas de las empresas se limitan a repetir recetas que resultaron eficaces en el pasado o a copiar modelos que resultaron efectivos en otras empresas. El riesgo de estas jugadas aisladas es que la empresa se mira a s� misma sin considerar las caracter�sticas del contexto y esto disminuye su capacidad de respuesta.

Gestionar los movimientos corporativos, tiene relaci�n con mantener la din�mica de los procesos internos y la fortaleza de la cultura corporativa para vivir en movimiento. Las empresas tienen mucha dificultad para �vivir en movimiento� porque el abordaje cl�sico es el intento de control de los acontecimientos para acomodarlos a sus modelos corporativos. Pero esta posici�n no solo es obsoleta, sino que adem�s es ingenua. No se puede sostener por la fuerza la ingenuidad de la estabilidad porque lleva al sistema a vivir presionado con una enorme carga de s�ntomas (financieros, productivos, psicol�gicos y culturales). Por lo tanto, gestionar los movimientos corporativos tiene que ver con recrear las condiciones de vida de los proyectos y redefinir los procesos internos para mantener la sinton�a con los movimientos del contexto.

Los s�ntomas de las fantas�as

Mon, 23 Mar 2009 17:33:34 -0300

Todav�a el p�blico norteamericano no se ha recuperado del esc�ndalo por el cobro de primas de los ejecutivos de AIG aparece una nueva noticia a�n m�s escandalosa. El banco JP Morgan Chase, el gigante financiero que ha sido rescatado de la quiebra gracias a los 25.000 millones de ayuda inyectados por el Gobierno, planea gastar 138 millones de d�lares en la renovaci�n de su lujosa flota de aviones corporativos y en la construcci�n de un nuevo angar de acuerdo a la noticia de ABC News. Todavia estamos lejos de sorprendernos con todos estos nuevos s�ntomas que aparecen tras el derrumbe financiero. Vivimos un mundo de s�ntomas (f�sicos, psicol�gicos, sociales, econ�micos, culturales, etc.) porque hemos reemplazo los dise�adores de futuro por administradores de avaricia y miseria.

Nuestra crisis de liderazgo actual, no es una crisis de mandatarios, es una crisis de dise�adores de posibilidades. Reinventar el futuro como espacio de transcendencia implica reinventar el liderazgo como dise�adores que abren el camino, recuperan sentido y protagonismo en los acontecimientos cotidianos. Las organizaciones comenzaron a sentir la crisis, no solo en sus actividades cotidianas, sino en algo m�s desconcertante: una sensaci�n de vac�o profundo que surge el d�a despu�s del trauma. Pasado el shock inicial aparecen otros procesos econ�micos disfuncionales ignorados, negados o descuidados que este s�ntoma escond�a y maquillaba. Despu�s del trauma queda el colapso de una cosmovisi�n que es mucho m�s profundo que la crisis del sistema capitalista. El s�ntoma expresa la crisis de una cosmovisi�n. La debacle financiera no es m�s que un s�ntoma de una estructura artificialmente construida para sostener una din�mica previsible en los procesos de negocios. Justamente, la crisis aparece cuando la previsibilidad se escapa de las manos y colapsa los l�mites disfuncionales de un orden econ�mico forzado. Las reglas de este nuevo mundo est�n frente a nosotros, pero para verlas es necesario redefinir aspectos de nuestra posici�n frente a la realidad. En este marco, los nuevos l�deres tienen el desaf�o de crear sentido para este mundo que parece haber perdido el sentido que se est� desgranando en una serie de s�ntomas estructurales in�ditos y desafiantes.

�De qu� se r�e Kiyosaky?

Wed, 18 Feb 2009 16:09:36 -0200

Kiyosaky se r�e de nosotros. Por haber comprado y aplicado sus fantas�as basadas en datos fraguados y consejos errados. Los humanos somos mam�feros que marcamos nuestros territorios con creencias, s�mbolos e historias. Somos creadores de estabilidades transitorias. Admiramos a los creadores de historias, nos enamoramos de sus f�bulas, nos aferramos a sus consejos a�n cuando no sean m�s que un peque�o conjunto de ilusiones. El final de las fantas�as tambi�n alcanz� al gran Best Seller "Padre Rico, Padre pobre" uno de los tantos libros que en pocas semanas paso del estante de "Finanzas" al estante de "Historia" de las librer�as. Como toda fantas�a que se desmorona, descubre las mentiras, las fantas�as y las estrategias de venta detras de estas ilusiones.

Todo lo que tocamos lo convertimos en s�mbolos, y son esas estructuras dentro de las cuales vivimos porque nos brindan cierta estabilidad y contenci�n. Por esas palabras vivimos, participamos, creamos, luchamos y morimos. Pero eso no es m�s que una construcci�n. En contextos turbulentos, las estabilidades son cada vez m�s transitorias y las estructuras simb�licas que ordenan el mundo virtualmente se redefinen permanentemente. No hay certezas que duren demasiado, ni garantes que no sufran esta crisis. Los grandes consejeros medi�ticos como Donald Trump hoy sufren grandes p�rdidas, lo cual aumenta las cr�ticas a sus consejos m�gicos sobre finanzas e inversiones (Esta nota del Wall Street Journal presenta algunos n�meros de estas mentiras). Kiyosaky, hizo su negocio y se rie de nosotros que creimos y compramos estos con datos consejos inventados en muchos casos.

�Hasta cuando vamos a creer que el crecimiento est� basado en ilusiones? En este estado de estabilidades transitorias, la competitividad pone en juego la definici�n que elegimos como destino personal o corporativo, ya no alcanzan los libros de ilusiones. Tenemos que actuar, decidir y participar en la din�mica del contexto. Participar de la complejidad implica participar de la din�mica de la realidad en la que el control es imposible y de la que solo podemos llegar a tener situaciones de estabilidad transitoria. S�lo podemos conseguir aproximaciones din�micas. Participar significa ocupar espacios estrat�gicos en un sistema (mercado o comunidad) y tener protagonismo en los movimientos de ese sistema. Si no participamos nos aislamos de la din�mica de la realidad y nos quedamos aferrados a nuestra propia imagen de los procesos hist�ricos.

Estamos viviendo tiempos de cambio particulares. En este juego de interacci�n, estamos condicionados por las variables de ese contexto y al mismo tiempo somos condicionantes de los movimientos y la interacci�n de ese contexto. Entonces, porqu� acotar el cambio solo a una instancia de supervivencia ante una instancia de crisis. Porqu� vivir en piloto autom�tico y convertirnos en m�quinas si podemos crecer mucho m�s y desarrollar muchos m�s recursos si nos mantenemos como unidades en interacci�n permanente con el contexto. Los s�ntomas de este nuevo siglo, desde los m�s estridentes hasta los m�s latentes, marcan los l�mites de aplicaci�n de esta visi�n mecanicista, forzada y determinista de los procesos humanos que ha llevado al colapso de las organizaciones, de la confianza y de las perspectivas de futuro.

Im�genes del final del idilio

Tue, 27 Jan 2009 10:57:10 -0200

La cl�sica revista de comics Marvel, recibe al nuevo presidente haci�ndolo participar de una historia junto al Hombre Ara�a. Es una de las met�foras m�s interesantes de esta especie de esperanza de "super h�roe" que los americanos (y el mundo) han construido en torno a Barack Obama. El idilio de casi cinco a�os de crecimiento econ�mico continuo se esparce en una crisis global sin precedentes. Estados Unidos inaugura un nuevo presidente augurando un nuevo gobierno; al mismo tiempo que Islandia derroca a gritos el suyo, terminando con el primer gobierno que cae producto de la crisis, otrora ejemplo luego de una d�cada de fuerte crecimiento. A continuaci�n, algunas de las im�genes reales m�s impactantes de la debacle de los l�deres en diferentes latitudes.

Alemania no encuentra el rumbo de su rescate financiero luego de un segundo paquete de auxilio con resultado incierto que hasta el momento ha dejado a tres funcionarios fuera de carrera, mientras avanza en la nacionalizaci�n de su sistema bancario. Gran Breta�a enfrenta la recesi�n m�s fuerte de la posguerra con bancos quebrados que pasan a manos del Estado. Espa�a enfrenta una tasa de desempleo de 14%, la m�s alta desde el a�o 2000. El resto de Europa vibra entre la onda expansiva del deterioro econ�mico y la onda expansiva del deterioro pol�tico a partir de la crisis del gas. Jap�n registra ca�das significativas en su econom�a, al mismo tiempo que el poderoso eje asi�tico tambi�n siente las repercusiones de la debacle. As�, el 60 por ciento de la econom�a mundial la p�rdida de puestos de trabajo con una velocidad impresionante de consecuencias todav�a impensadas.

En este marco, los l�deres tienen el desaf�o de crear sentido para este mundo que parece haber perdido el sentido que se est� desgranando en una serie de s�ntomas estructurales in�ditos y desafiantes. Esto implica posicionarse frente a una realidad que tiene una l�gica distinta a la de los siglos pasados. Las reglas de este nuevo mundo est�n frente a nosotros, pero para verlas es necesario redefinir aspectos de nuestra cosmovisi�n cl�sica.

En este momento hist�rico, uno de los factores claves para las personas y las organizaciones es ampliar su capacidad de lectura; pero no en el sentido de incorporar m�s informaci�n sino de construir mapas de posibilidades. La competitividad depende de la operatividad de los mapas estrat�gicos y esto conlleva la necesidad de renovar creencias, modelos y actitudes. De nada sirve leer los sucesos actuales desde caminos anticuados, porque no vamos a ver nada nuevo. Por el contrario, vamos a vivir una inundaci�n de informaci�n que nos lleva a m�s desconcierto.

El dise�o de lo cotidiano aparece cada vez m�s complejo frente a este mundo globalmente fragmentado. Esto nos lleva a prepararnos para vivir saltando entre distintos �rdenes econ�micos, con diferentes escalas de producci�n, de estructuras geopol�ticas y las consecuentes redefiniciones sociales locales de los procesos mundiales. Es un momento hist�rico oportuno para revisar el marco de abordaje de la inestabilidad y los modos de participaci�n en el mundo del cual formamos parte. Si nuestro abordaje es excluyente y determinista, nuestras acciones tambi�n lo ser�n, nuestro criterio de evaluaci�n tambi�n lo ser� y por lo tanto frente a un mundo tan polarizado, las paradojas se transformar�n en una condena para las personas, los l�deres y los proyectos.

El futuro sigue abandonado

Thu, 01 Jan 2009 09:08:36 -0200

Foto Marcelo Aballay � Diario Perfil (Argentina)

Esta foto (para los que vivimos en Argentina) quiza sea una de las im�genes m�s representativas del a�o que termin�. Muestra uno de los tantos cortes de rutas que durante tres meses se sucedieron en el pa�s a causa del conflictos entre sectores rurales y el gobiernos por aumento en las retenciones a las exportaciones de granos. Esta es la definci�n t�cnica. Desde otro punto de vista, esta fotograf�a, muestra el final de nuestra ilusi�n de crecimiento econ�mico, el final de la ilusi�n de liderazgo, el final de la ilusi�n de proyecto econ�mico y el principio de un nuevo ciclo.

Una de las frases recurrentes durante esos meses de conflicto entre los sectores rurales y el gobierno se refer�a a la paradoja argentina del crecimiento. En medio de posibilidades hist�ricas en el contexto internacional y con un crecimiento continuo, el desarrollo argentino comenzaba a caer estrepitosamente arrastrando los indicadores, los procesos productivos y el �nimo de muchos sectores productivos del pa�s. �Qu� sucedi�? �C�mo se puede caer en medio de tanto crecimiento? El conflicto puso fin a una met�fora basada en el aumento de los indicadores de rentabilidad y super�vit, pero ausente de modelo productivo de Pa�s. Probablemente fue el final explosivo de un pacto impl�cito, donde una de las partes brindaba rentabilidad hist�rica en su producci�n y la otra brindaba la ilusi�n institucional de un marco de prosperidad y desarrollo sustentable. Finalmente, ni lo uno ni lo otro la burbuja explot� y apareci� la diferencia radical entre rentabilidad y crecimiento con una brecha gigantesca que llev� al pa�s a esta situaci�n de reacomodamientos conflictivos y una salida conflictiva que hasta hoy, luego de cuatromeses, se vislumbra muy compleja.

El pa�s estaba en medio de un proceso de rentabilidad hist�rica de algunos sectores debido a las caracter�sticas de pol�tica cambiaria y la situaci�n internacional analizada por muchos especialistas, pero la rentabilidad no es garant�a de crecimiento. Comenzamos a tener m�s dinero, pero no implica necesariamente desarrollo econ�mico. El crecimiento es el resultado de un proyecto, de una decisi�n sobre el futuro y sobre el protagonismo de un pa�s en diferentes escenarios y �mbitos nacionales e internacionales. El mayor riesgo ha sido quedarse con la idea de acumulaci�n y rentabilidad como sin�nimo de crecimiento y competitividad. Acumular no significa crecer. Para crecer es necesario aprender, generar recursos y procesos propios, mantener espacios de participaci�n e innovaci�n.

El futuro no es el resultado de oportunidades hist�ricas externas. Por lo vivido en estos �ltimos meses, eso ha quedado claro. El futuro es una decisi�n sobre el rumbo estrat�gico, en este caso de un pa�s, que sintetiza la dimensi�n de una aspiraci�n de desarrollo. En un pa�s al que le cuesta mirar al pasado y aborda el futuro como una proyecci�n nost�lgica en el calendario, el futuro sigue plegado en un conjunto de decisiones compulsivas y solamente reacciona cuando comienza a perder lo �nico que tiene, la sensaci�n ef�mera del presente.

La crisis m�s all� de la crisis

Wed, 10 Dec 2008 17:37:54 -0200

Foto: Richard Drew/AP Photo � ABC News

Esta imagen corresponde a la semana cr�tica de Octubre en la que parec�a que el mundo terminaba arrastrado por la debacle financiera. Los rostros de preplejidad de estos operadores de Wall Street frente a sus monitores reflejaba una cara de la desesperaci�n. Al mismo tiempo, l�deres de Estados Unidos, Jap�n, Gran Breta�a, Alemana, Italia, Francia y Canad� buscaban canales institucionales para drenar tanto desconcierto y desesperaci�n. La debacle financiera mundial no solo dej� las heridas de una estructura econ�mica forzadamente idealizada, sino tambi�n y m�s profundamente, de un modelo de realidad basado en el manejo de fuerzas, en las certezas y en el determinismo de las intervenciones sin considerar las caracter�sticas estructurales del contexto y las perspectivas de desarrollo de una sociedad.

Art�culo publicado en Revista Tendencias 21 (Espa�a)

La ilusi�n de la estabilidad

Sat, 16 Aug 2008 19:00:35 -0300

Foto: AP Photo/Carlos Delgado

El rat�n Mickey encabeza una protesta de trabajadores en un hotel en Disney. Todos los trabajadores del hotel Paradise Pier Hotel manchan hacia una de las entradas principales de Disneyland (Anaheim, California). Es una excelente m�t�fora de las contradicciones y paradojas del momento hist�rico donde la ilusi�n de un mundo so�ado ha muerto. La primera d�cada del siglo aparece como una secuencia vertiginosa que genera profundos cambios en los procesos econ�micos y sociales. Las caracter�sticas de este momento despliegan un paisaje in�dito imposible de controlar que impacta profundamente en el liderazgo corporativo acostumbrado a dise�ar estrategias bajo una din�mica previsible.

En esta secuencia hist�rica se pueden identificar tres factores que definen su nivel de complejidad: la multiplicidad de actores y variables que intervienen en desarrollo de los procesos econ�micos producto de la consolidaci�n de una estructura global del mercado; la velocidad en la interacci�n de esos actores y variables sustentada por el desarrollo de la tecnolog�a. En esta secuencia hist�rica se pueden identificar tres factores que definen su nivel de complejidad y generan las situaciones nuevas y desconocidas para las previsiones corporativas que se multiplican exponencialmente.

Las herramientas convencionales de planificaci�n y gesti�n basadas en contextos estables hoy no alcanzan, y en muchos casos no funcionan. Parad�jicamente, mientras todas la metodolog�as corporativas est�n destinadas a hacer m�s eficiente lo conocido, los factores de desarrollo competitivo aparecen cuando las organizaciones pueden avanzar sobre lo desconocido del contexto actual, porque aqu� est�n concentradas tanto las oportunidades de crecimiento como las amenazas a la actividad. La base de un desarrollo estrat�gico est� en la gesti�n de las posibilidades que aparecen en esta nueva din�mica, donde la complejidad, la incertidumbre, las disrupciones y la velocidad son los patrones de una nueva dimensi�n en los procesos de negocios.

Esta secuencia hist�rica lleva a replantear muchos procesos estrat�gicos que se diluyen en la incertidumbre actual. �C�mo dise�ar una oferta competitiva y mantener el valor de los productos?; �c�mo gestionar procesos internos din�micos, identificar e integrar nuevas competencias?; �c�mo articular v�nculos estrat�gicos con diferentes stakeholders en medio de la desconfianza y el desconcierto del presente? Las claves de acceso para un desarrollo competitivo en contextos inestables se pueden focalizar en tres factores estrat�gicos:

a) Ampliar la capacidad de lectura del contexto incorporando de nuevas variables de an�lisis y puntos de vista con mayor interacci�n multidimensional.

b) Dise�ar valor en las intervenciones para transformar una modalidad mecanicista basada en la fuerza y el control por la gesti�n de de decisiones.

c) Transformar los planes estrat�gicos basados en proyecciones en el tiempo en procesos din�micos basados en la integraci�n la complejidad del contexto.