estrategika

�D�nde estamos mirando?

Sun, 25 Jul 2010 11:43:44 -0400

Hay que mirar m�s lejos que los titulares de los peri�dicos para hacer un an�lisis profundo de la situaci�n del contexto. No se puede llegar muy lejos mirando �nicamente los indicadores econ�micos de los peri�dicos, porque la �nica certeza que brindan es que ma�ana ser�n distintos. Los indicadores econ�micos son se�ales coyunturales de un entramado de variables mucho m�s complejo, que definien las condiciones de vida de los negocios y que en muchos aspectos no se pueden controlar ni predecir con las herramientas habituales de gesti�n.

Reglas de juego

Fri, 16 Jul 2010 13:16:24 -0400

Photo: EPA � Telegraph (UK)

Los peri�dicos internacionales comenzaban a mostrar indicadores econ�micos en lenta recuperaci�n de la debacle financiera del 2008, cuando la situaci�n de Grecia irrumpe en el panorama econ�mico mundial abriendo una nueva brecha de incertidumbre. Espa�a y Portugal ampliaron las se�ales de inestabilidad del paisaje renovando interrogantes sobre de la estructura financiera de la regi�n. Todas estas sitauciones lleva a las empresas a tomar decisiones. Los equipos directivos se enfrentan a algunos desaf�os: �c�mo moverse en esta nueva d�cada para sostener una posici�n competitiva?; �c�mo leer situaciones del contexto para anticipar movimientos frente a acontecimientos in�ditos?; �c�mo dise�ar alternativas de desarrollo en la inestabilidad estructural de la econom�a?; �c�mo pensar a largo plazo con un margen de previsibilidad tan estrecho?; �alcanza con sostener la rentabilidad del presente para mantener la participaci�n en el futuro?

En este marco, hay tres factores que son claves para sostener este juego de interacci�n bajo las condiciones de inestabilidad estructural de los procesos econ�micos: entender el juego del contexto; hacer jugadas estrat�gicas y gestionar los movimientos corporativos.

Entender el juego del contexto, tiene que ver con la identificaci�n de los patrones repetitivos que se dan en determinados sistemas econ�micos. Convencionalmente, �entender� se relaciona con �predecir�. Pero esta posici�n cl�sica de lectura tiene muchas limitaciones frente a las caracter�sticas actuales. A�n en condiciones de inestabilidad todo sistema tiene patrones repetitivos que definen su comportamiento. Entender el juego del contexto implica, para una empresa, aprender a leer esos patrones de movimiento que le permitir�n definir posiciones en un tablero de condicionantes (econ�micos, pol�ticos, financieros, etc.).

Hacer jugadas estrat�gicas, tiene que ver con el sentido fundamental de la estrategia que es �realizar una apuesta� al contexto. Cuando una empresa define una unidad de negocios, est� definiendo movimientos en ese entramado de condicionamientos. Esto implica una apuesta que adem�s de competir con las estrategias de otras empresas, compite con un contexto que no brinda certezas de estabilidad en el tiempo. Las jugadas estrat�gicas, son las que mantienen las posibilidades de movimiento. En muchos casos, las jugadas estrat�gicas de las empresas se limitan a repetir recetas que resultaron eficaces en el pasado o a copiar modelos que resultaron efectivos en otras empresas. El riesgo de estas jugadas aisladas es que la empresa se mira a s� misma sin considerar las caracter�sticas del contexto y esto disminuye su capacidad de respuesta.

Gestionar los movimientos corporativos, tiene relaci�n con mantener la din�mica de los procesos internos y la fortaleza de la cultura corporativa para vivir en movimiento. Las empresas tienen mucha dificultad para �vivir en movimiento� porque el abordaje cl�sico es el intento de control de los acontecimientos para acomodarlos a sus modelos corporativos. Pero esta posici�n no solo es obsoleta, sino que adem�s es ingenua. No se puede sostener por la fuerza la ingenuidad de la estabilidad porque lleva al sistema a vivir presionado con una enorme carga de s�ntomas (financieros, productivos, psicol�gicos y culturales). Por lo tanto, gestionar los movimientos corporativos tiene que ver con recrear las condiciones de vida de los proyectos y redefinir los procesos internos para mantener la sinton�a con los movimientos del contexto.

Desaf�os para la d�cada

Thu, 17 Jun 2010 18:38:00 -0400

La primera d�cada de este siglo, que acabamos de despedir, ha sido un per�odo de contradicciones y cambios paradojales en diferentes contextos sociales y sistemas econ�micos. A�n cuando intentamos ordenar este presente con proyecciones econ�micas m�s tranquilizadoras, gran parte de este nuevo paisaje nos resulta todav�a desconcertante en muchos aspectos.

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Actuar para vivir

Wed, 10 Feb 2010 09:39:31 -0500

Convivir en la complejidad de un contexto que se mueve y genera novedades todo el tiempo es una condici�n de vida, no es una situaci�n cr�tica coyuntural de este momento hist�rico. Todos los sistemas vivios crean sus condiciones de vida en la interacci�n con las condiciones del entorno. Las personas, como sistemas humanos, tenemos la particularidad que ordenamos esta interacci�n a trav�s de modelos que definen interpretaciones y explicaciones de los acontecimientos. El problema se suscita cuando estos modelos resultan disfuncionales para abordar y comprender la din�mica de los fen�menos que nos rodean.

Recuperar el protagonismo

Sat, 19 Dec 2009 18:13:07 -0500

La primera d�cada de este siglo que acabados de despedir, ha sido un per�odo de profundas contradicciones y cambios imprevisibles. Como cada inicio de siglo, las primeras d�cadas suelen marcar la transformaci�n de paradigmas (cient�ficos, tecnol�gicos, sociales, econ�micos, etc.) que definir�n gran parte de las d�cadas posteriores. La crisis actual, con sus diferentes manifestaciones, no es una crisis del presente, es una crisis de futuro, es una crisis de trascendencia que nos deja atrapados en decisiones compulsivas que agrandan los problemas y profundizan los s�ntomas.

El final de la hegemon�a del capitalismo financiero abre a una nueva brecha de incertidumbre sobre c�mo se reorganizar� el mundo tras el final del antiguo orden que separaba cada vez m�s lo productivo de lo financiero. Con esta crisis profunda de repercusiones en todo el mundo tambi�n se redefine gran parte de una estructura ideol�gica, metodol�gica y t�cnica orientada a sostener estos l�mites virtuales: desde los pol�ticos hasta las universidades, las publicaciones, los consultores, los medios period�sticos, y muchos libros. Surge una redefinici�n de intereses y modelos econ�micos y sociales que nos lleva a paisajes in�ditos y en muchos casos impredecibles. Hacia el pasado est� claro el desarrollo desde la revoluci�n industrial con actores y procesos claramente definidos y sus consecuencias. Hacia adelante, un nuevo ciclo est� comenzando.

En este marco, recuperar el protagonismo no significa convertirse en hombres de repercusi�n p�blica y de magnitud econ�mica, pol�tica y social. Recuperar el protagonismo significa tener capacidad de decidir, poder elegir en el presente (conectado y en sinton�a con los acontecimientos), tener capacidad de crear alternativas y circunstancias posibles de desarrollo.

Un sistema humano se enferma cuando pierde su capacidad de decidir. Cuando la pierde o la abandona. Cuando un sistema humano (persona, grupo u organizaci�n) pierde el sentido de trascendencia, un s�ntoma comienza a decidir por nosotros y toda la vida se ordena en base a �l y gira en torno a ello. Los s�ntomas pueden ser f�sicos, psicol�gicos o relacionales y conforman la manifestaci�n emergente de las dificultades de interacci�n porque falta un sistema de referencia. El s�ntoma es una interfaz de supervivencia que permite mantener el contacto y la interacci�n de cada sistema con su entorno sin modificar su estructura. Esta carga de disfuncionalidad se concentra en un s�ntoma. Por ello, para lograr un estado de conexi�n y decisi�n en el presente es necesario definir un marco de referencia para nuestras decisiones. El futuro aparece como una definici�n trascendental, un rumbo en funci�n del cual cada uno va definiendo y dise�ando sus circunstancias de vida, sea personalmente, grupalmente o corporativamente.

Es muy dif�cil transitar las turbulencias de este un momento hist�rico in�dito sin un significado transcendente. Cuando la organizaci�n no define una imagen de futuro, queda atrapada en los saltos del devenir, encerrada en una ilusi�n de estabilidad o en la paranoia de la anarqu�a. Muchas organizaciones tienen un devenir exitoso pero un futuro dudoso en tanto solo viven m�s all� de una dimensi�n �tica presionando sobre las posibilidades de su entorno para obtener resultados inmediatos sin reparo de los costos que ello implica. Solamente acumulan y se agrandan, pero esto no significa crecimiento, ni mucho menos garantiza permanencia. Al abandonar el futuro, por ignorancia, impotencia, desidia o impunidad, se abandonan las posibilidades de desarrollo y crecimiento. Una persona sin futuro asume cualquier presente a cualquier costo.

El futuro como herramienta

Tue, 06 Oct 2009 14:08:15 -0400

El presente corporativo pone en juego una de las dimensiones estrat�gicas m�s importantes, no solo para las empresas, sino para cualquier proyecto humano: la dimensi�n del futuro. La diferencia entre el futuro y el calendario se define en la amplitud del horizonte de desarrollo corporativo. Cuando el horizonte es peque�o, la rutina y el futuro se confunden. Es el futuro el que da dimensi�n estrat�gica al presente para actuar en lo cotidiano.

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Los m�rgenes de la historia

Tue, 21 Jul 2009 07:51:51 -0400

Pensar los momentos hist�ricos como un ciclo homog�neo de inicio y fin que se extiende en una l�nea recta sin interferencias es una ilusi�n post medieval. Distintos movimientos sociales con diferentes unidades de tiempo, ideolog�as, estructuras econ�micas y culturales conviven con las conformaciones imperantes en un mismo per�odo de tiempo. En la din�mica de los contextos sociales, una estructura hegem�nica comparte la historia con ciclos paralelos que se generan, crecen y reproducen sobre los m�rgenes de las condiciones imperantes en determinado per�odo.

Los ciclos paralelos son movimientos sociales que tienen una conformaci�n distinta al ciclo imperante y conviven en un mismo espacio de tiempo. Los ciclos paralelos nos sit�an en diferentes dimensiones sociales y econ�micas, a�n cuando vivamos una tendencia dominante con mucha fuerza y determinismo.

Todos los procesos humanos tienen una din�mica de cambio intr�nseca que les permite mantener una sinton�a y adaptaci�n al contexto de relaciones en el que vive. Todos los procesos humanos se autoorganizan en diferentes instancias de cambio con distintos niveles de profundidad.

En este sentido, la homogeneidad de los per�odos imperantes se termina en alg�n momento porque no se puede sostener una din�mica de procesos sociales sin absorber cambios estructurales a lo largo del tiempo. Estas perturbaciones estructurales surgen de los ciclos paralelos. Por este motivo, la historia oficial, en alg�n momento, se corre hacia los m�rgenes y se cruza con ciclos paralelos. Justamente en este entrecruzamiento est� la riqueza de un sistema social que introduce rupturas y cambios en su din�mica y diversidad de factores estructurales que lo componen.

En este momento hist�rico, dada las condiciones de inestabilidad estructural, la perdurabilidad de conformaciones imperantes es cada vez m�s ef�mera por la multiplicaci�n de ciclos paralelos que ampl�an la diversidad de condiciones de vida. El punto hist�rico de encuentro entre ciclos paralelos es un punto de bifurcaci�n; es un momento en que se encuentran sistemas de vida diferentes, actores diversos y estructuras de producci�n, de pensamiento y culturales distintas. Es un momento hist�rico porque es un punto donde el futuro se abre a estados posibles de cambio que surgir�n de ese encuentro. Este punto de encuentro es el que conlleva las paradojas y las contradicciones que suelen aparecer visibles en determinado momento hist�rico en un sistema social. Son situaciones en la historia que llevan a puntos de tensi�n porque se produce un encuentro de diversidades de vida, de intereses y de estructura que hasta entonces estaban conviviendo.

�Cu�ndo el encuentro se torna traum�tico? Cuando el ciclo imperante intenta sostener por la fuerza sus condiciones hegem�nica. Se sostiene de manera ficticia, ciega y reactiva. El resultado es una estructura disfuncional que solo puede mantener su integraci�n a trav�s de s�ntomas. El juego de fuerzas deforma lo que podr�a ser un factor de encuentro y desarrollo en un choque feroz con resultados disfuncionales y consecuencias negativas.

S�ntomas y mercados

Sat, 20 Jun 2009 17:09:02 -0400

La debacle financiera no s�lo dej� las heridas de una estructura econ�mica idealizada, sino tambi�n las de un modelo de realidad basado en el manejo de fuerzas, en las certezas y en el determinismo de las intervenciones sin considerar las caracter�sticas estructurales del contexto y las perspectivas de desarrollo de una sociedad. Los resultados est�n dispersos en los titulares de todos los diarios del mundo.

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Arquitectura posible

Sat, 16 May 2009 07:39:37 -0400

Prepararse para un mundo de rupturas implica prepararse para acontecimientos in�ditos y emergentes con estabilidades transitorias de descanso. Vivir en esta transici�n permanente, que matem�ticamente se define como �el borde del caos�, implica para las personas desaf�os profundos.

La ilusi�n del mundo conocido

Wed, 29 Apr 2009 20:53:27 -0400

El mundo conocido sigue perdiendo sus garant�as econ�micas junto con sus �conos m�s representativos. El Pontiac comienza a despedirse de este mundo, de los filmes rom�nticos y los paisajes c�lidos de famosos y aspirantes de clase social. Un �cono de la industria capitalista como General Motors pasar�a a tener capital del Estado Americano, mientras Europa navega a la deriva de una crisis econ�mica m�s grave de la que se tiene constancia desde el final de la II Guerra Mundial, con �ndices tenues de recuperaci�n hacia 2010 con pron�sticos de retroceso del PIB, estrangulamiento financiero, depresi�n del comercio mundial y, en alg�n pa�s, como Espa�a, quiebra del mercado inmobiliario. El final de las certezas es el final de la ilusi�n del mundo conocido. Nos enfrentamos a un mundo desafiante que nunca terminaremos de conocer por completo porque las rupturas cotidianas ampl�an el territorio desconocido. Desde un punto de vista estrat�gico, prepararse para un mundo de rupturas implica prepararse para vivir saltando entre situaciones emergentes inestables y estabilidades transitorias.

Hemos sido educados y entrenados para vivir en un mundo estable y fisiol�gicamente nuestro sistema nervioso refuerza, adem�s, esa b�squeda de estabilidad permanentemente. Una empresa cl�sica, entrenado para establecer predicciones lineales basadas en su fuerza y en su historia, se encuentra con menos recursos de anticipaci�n, esto aumenta el nivel de incertidumbre. El resultado es que se disminuye la capacidad adaptativa o bien se adaptan disfuncionalmente a trav�s de un s�ntoma. El s�ntoma es una interfaz de supervivencia que permite mantener el contacto y la interacci�n de cada sistema con su entorno sin modificar su estructura. Esta carga de disfuncionalidad se concentra en un s�ntoma.

Desde el punto de vista corporativo, las organizaciones sufren igualmente las dificultades de adaptaci�n activa con otras modalidades y disfunciones. Se suelen aferrar a una herencia hist�rica de los modelos de administraci�n basados en el equilibrio, la predicci�n y el control. A�n hoy, hasta las empresas con mayor visi�n de futuro suelen quedar atrapadas por la importancia y el deseo de estabilidad. Este es uno de los mayores principios que se resiste a desaparecer en el dise�o de las organizaciones: la ilusi�n de reducir la incertidumbre y eliminar las perturbaciones, evitando los riesgos y controlando la fluidez de los acontecimientos.