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Estamos viviendo un momento paradojal en nuestro país donde se dan, al mismo tiempo, grandes factores de incertidumbre económica en medio de un momento de histórico crecimiento regional y global lo cual plantea un gran desafío para los empresarios y líderes: cómo analizar la realidad para trascender esta coyuntura inédita. Esto implica mirar más allá del día a día, para diseñar y consolidar una plataforma de competitividad, para entrenarse en nuevas competencias y para prepararse, esencialmente, para un mercado global inestable con mayores y más profundas paradojas de las que hoy estamos viviendo.

Los líderes suelen vivir dentro de su propia película. Las organizaciones viven dentro de un modelo abstracto de la realidad armado con datos e información recolectada y filtrada a partir de percepciones, experiencias y emociones particulares de sus líderes y directivos. El problema aparece cuando no se actualiza este mapa de la realidad y, frente a los límites de su propio modelo, aparece la incertidumbre y la falta capacidad para operar en contextos inestables. De la capacidad y apertura que tengan los líderes para ampliar su visión estratégica, para reorganizar sus recursos, para diseñar valor y gestionar estratégicamente sus acciones depende su protagonismo y su desarrollo.

Los líderes suelen ser los guionistas de su propio desconcierto cuando quedan atrapados dentro de su propia película mirando un mundo complejo e inestable como si fuese una fotografía. No sólo como una imagen estática con una reducida cantidad de actores en el pasado; sino que además lo ven desde una sola perspectiva. Por eso cuando se definen acciones desde esta perspectiva, el entorno ya tiene otros condicionantes, los personajes cambiaron y el mapa de la realidad queda desactualizado, sino obsoleto.

Este momento histórico impone un gran desafío para todos los directivos, es un momento para comenzar diseñar un futuro competitivo en cada una de nuestras empresas y organizaciones, porque si algo tiene claro este contexto es que la estabilidad continuará siendo transitoria y que las fluctuaciones y los cambios pasarán a ser continuos e imprevisibles. Los momentos paradojales son momentos de diversificación:

• Diversificación en la producción: con nuevas propuestas para los mismos destinatarios, ampliando la capacidad de valor a partir de nuevos insumos físicos y simbólicos.
• Diversificación en los espacios de intervención: para encontrar mercados alternativos en nuevos clientes o en nuevas escalas de consumo para los mismos productos.
• Diversificación en las escalas de intervención: generando estructuras básicas que permitan sustentabilidad y estructuras móviles que permitan flexibilidad e innovación.

Nos enfrentamos a un mundo desafiante que nunca terminaremos de conocer por completo. En este juego de la complejidad todo líder se encuentra tomando decisiones en el centro de un tablero en el que convergen tres fuerzas:

• Diversidad de jugadores dinámicos (globales, regionales y locales) y heterogéneos en sus capacidades y propiedades.
• Reglas de juego cambiantes que definen las condiciones de interacción, y establecen el modo se relacionan los jugadores en diferentes procesos.
• Resultados emergentes que son las situaciones de amenazas o posibilidades que surgen del movimiento e interacción de los jugadores bajo determinadas reglas.

La mayoría de los errores estratégicos surgen de la confusión o la indiscriminación de escalas de intervención. Aplicamos herramientas ejecutivas (lineales, deterministas, basadas en el control y la efectividad) para resolver problemas estratégicos que tienen dimensiones desconocidas imposibles de predecir con certeza y controlar en su desarrollo. Para transformar el desconcierto en una visión operativa es necesario trabajar en mapa de percepciones en base a tres principios:

§ Dinámico: que pueda integrar multiplicidad de actores y movimientos de las variables para que no sea una imagen estática de la realidad. De esta manera puede registrar la emergencia de nuevos acontecimientos.

§ Multiforme: que pueda integrar diferentes puntos de vista en el abordaje de la dinámica de análisis. De esta manera analiza la complejidad desde distintas áreas profesionales y competencias personales.

§ Proactivo: con indicadores de gestión acorde con la complejidad de procesos y con umbrales más sensibles para tener señales anticipatorias de las tendencias y estados posibles que puedan alcanzar determinados acontecimientos.